Agilidad Mental
Capacidad para analizar situaciones complejas, considerar distintas perspectivas, establecer conexiones y cuestionar supuestos.
Método Learning Agility AK
La capacidad de aprender, en el centro del ciclo del talento.
Evaluación de potencial basada en Agilidad de Aprendizaje.
Método propio de AK Consultora RH, basado en el marco conceptual de Learning Agility de Lombardo y Eichinger (Lominger) y en su desarrollo posterior por Korn Ferry.
De dónde nace
Un concepto que surge de la investigación sobre liderazgo.
La agilidad de aprendizaje (Learning Agility) surge de investigaciones sobre liderazgo del Center for Creative Leadership. Michael Lombardo y Robert Eichinger la formularon en el año 2000: la capacidad y la disposición de aprender de la experiencia y aplicarlo en situaciones nuevas. Estudios posteriores (De Meuse y colegas, 2010; Korn Ferry) sumaron el autoconocimiento como quinta dimensión. Es el marco conceptual del Método AK. Ver fuentes
Las cinco dimensiones
El modelo en el que se apoya el Método AK.
El Método AK se apoya en un modelo de cinco dimensiones interrelacionadas:
Agilidad Interpersonal
Capacidad para comprender perspectivas diferentes, construir relaciones efectivas y aprender de otros.
Agilidad para el Cambio
Apertura y disposición para enfrentar lo nuevo, experimentar y capitalizar las experiencias como oportunidades de aprendizaje.
Agilidad para los Resultados
Capacidad para sostener la efectividad en situaciones novedosas, resolver obstáculos y aprender mientras se ejecuta.
Autoconocimiento
Capacidad para reconocer fortalezas y límites propios, incorporar el feedback y advertir el impacto de la propia conducta en los demás.
Estas dimensiones no operan de manera aislada: es su integración, junto con el juicio profesional, lo que permite comprender el potencial de desarrollo de una persona. En nuestro método, el autoconocimiento ocupa un lugar central, porque es lo que permite advertir qué ajustar y activa el resto de las agilidades.
Por qué hoy
Un contexto que exige aprender más rápido.
La inteligencia artificial, la automatización y la incertidumbre cambian los roles más rápido que los organigramas. Cuando lo que se sabe puede quedar corto, importa más cómo aprende una persona. Por eso esta pregunta atraviesa todo el ciclo del talento.
39 %
de las habilidades centrales de los trabajadores cambiaría de aquí a 2030, según lo que esperan los empleadores.
Foro Económico Mundial, Future of Jobs Report 2025.
El ciclo del talento
Un hilo conductor en todas sus etapas.
En un contexto de cambio permanente, la agilidad de aprendizaje atraviesa todas las etapas del ciclo del talento:
- SelecciónIdentificar personas con capacidad de crecer más allá del puesto actual, y no solo con la experiencia que aportan.
- IncorporaciónComprender cómo aprende cada persona para diseñar un proceso de onboarding que acelere su integración.
- Desarrollo de equipos y talentosConocer cómo aprende un equipo y qué necesita para seguir aprendiendo, y orientar el acompañamiento en consecuencia.
- Promoción y sucesiónDistinguir el desempeño actual de la capacidad de asumir mayor complejidad.
- Transformación y cambioComprender la capacidad de adaptación de personas y equipos frente a nuevos escenarios, y orientar dónde intervenir primero.
Nuestra propuesta
Evaluación psicológica aplicada a la agilidad de aprendizaje.
Articulamos el marco de Learning Agility con herramientas propias de la psicología: entrevista en profundidad, resolución de casos situacionales, FODA personal, pruebas psicométricas y proyectivas y, en las evaluaciones grupales, dinámicas situacionales observadas bajo la lógica del assessment center.
Las pruebas aportan información sobre el razonamiento, la flexibilidad de pensamiento, los recursos de adaptación, la curiosidad y los recursos emocionales. No obstante, la información más significativa sobre la agilidad surge de la observación de la conducta durante el proceso: cómo trabaja la persona, cómo resuelve y cómo responde a las consignas.
A esa observación se suma la escucha profunda de la psicóloga evaluadora, que permite advertir más que lo explícito: estilos, posicionamientos, nivel de seguridad y de confianza, apertura o resistencia al cambio. Por ello, la presencia en vivo de la profesional, presencial o virtual, es una condición de cada instancia de evaluación, individual o grupal.
La información de cada evaluación es confidencial y se utiliza únicamente para los fines acordados con la organización.
Lo que nos distingue
El FODA personal, el corazón de nuestro enfoque.
Durante la entrevista se construye, junto con la persona evaluada, un análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este ejercicio permite apreciar su capacidad de autoconocimiento: el grado de objetividad con que se observa, la distancia que logra establecer respecto de sí misma, su implicación y su responsabilidad, y su capacidad para profundizar, analizarse y cuestionarse.
Es, además, una instancia de valor para quien la transita. Con independencia de que luego se incorpore o no a la organización, la persona se lleva de la entrevista información sobre su propio funcionamiento y nuevas preguntas como material para continuar su desarrollo. La evaluación se convierte así en una experiencia de aprendizaje también para la persona evaluada.
Cómo es el proceso
1
Comprensión del contexto
Relevamiento del rol, de su nivel de complejidad y de los desafíos futuros, en diálogo con RR. HH. y los líderes.
2
Evaluación
Entrevista en profundidad con FODA personal, casos situacionales y pruebas psicométricas y proyectivas; en lo grupal, dinámicas situacionales.
3
Integración de la información
Triangulación de los resultados de las pruebas, la observación de la conducta, la trayectoria y la evidencia de aprendizaje.
4
Informe
Perfil general, análisis por dimensión, mapa de agilidad, lectura del potencial y recomendaciones de desarrollo.
5
Devolución
Entrega del informe a RR. HH. y a los líderes y, de manera opcional, devolución individual a la persona evaluada.
Principios que orientan el método
- Orientación al futuroSe estima la capacidad de crecimiento frente a desafíos futuros, junto con información sobre el funcionamiento actual.
- Evidencia técnica y conductualLas conclusiones se sustentan en información relevada en test y técnicas de evaluación junto a comportamientos observables y en ejemplos concretos.
- ContextualizaciónEl potencial se interpreta según las exigencias del rol y el contexto organizacional.
- Juicio profesionalLa conclusión final integra toda la información mediante el criterio técnico profesional.
Alcances y límites
El Potencial como un fenómeno multidimensional.
La agilidad de aprendizaje es un indicador relevante del potencial de desarrollo, pero el potencial es un fenómeno multidimensional que no depende exclusivamente de ella. Intervienen también la motivación, los intereses de carrera, los valores, las capacidades cognitivas, la experiencia y las oportunidades que brinda el contexto organizacional.
Por eso, los resultados se interpretan como una estimación del potencial desde la perspectiva de la agilidad de aprendizaje y se complementan con otras fuentes de información para la toma de decisiones. Se trata, además, de un concepto en permanente revisión académica.
El Método AK es una metodología propia de AK Consultora RH. No es una herramienta de Korn Ferry ni utiliza sus instrumentos.
Ver fuentes
- Lombardo, M. M., y Eichinger, R. W. (2000). High potentials as high learners. Human Resource Management, 39(4), 321-329.
- McCall, M. W., Lombardo, M. M., y Morrison, A. M. (1988). The lessons of experience: how successful executives develop on the job. Lexington Books.
- De Meuse, K. P., Dai, G., y Hallenbeck, G. S. (2010). Learning agility: a construct whose time has come. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(2), 119-130.
- DeRue y colegas (2012). Learning agility: in search of conceptual clarity and theoretical grounding. Industrial and Organizational Psychology.
- Foro Económico Mundial (2025). The Future of Jobs Report 2025.
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